Хотеть и уметь: с чего начать борьбу за операционную эффективность

© Ростех

Хотеть и уметь: с чего начать борьбу за операционную эффективность

Автор: Сергей Васильев, руководитель Центра компетенций в сфере повышения производительности труда Академии Ростеха

Операционная эффективность и ее повышение — одно из обязательных условий ведения бизнеса, который нацелен на развитие. Успешная компания всегда стремится к достижению оптимального баланса между затрачиваемыми усилиями и получаемыми результатами работы. Чем выше операционная эффективность предприятия, тем быстрее и результативнее оно функционирует, затрачивает меньше ресурсов и в итоге добивается конкурентного преимущества (не путать с экономией ресурсов, в данном контексте речь об их оптимальном использовании). В Государственной корпорации «Ростех» операционная эффективность является элементом стратегии. В этом кейсе рассказываем о том, как Ростех использует этот тактический инструмент в повседневной работе.

Задумываясь о повышении операционной эффективности, некоторые менеджеры слегка подменяют понятия, считая, что в настоящий момент компании нужна не столько эффективность, сколько результативность, то есть выпустить как можно больше продукции, но так думать ошибочно. Всегда есть ограничение ресурсов: материалов, оборудования, квалифицированного персонала. И даже если нет дефицита кадров, своевременно обновляется парк оборудования, без изменения бизнес-процессов добиться улучшения показателей работы не получится. Например, оборудования стало больше, но без своевременных плановых ремонтов, без обеспечения материалом для обработки мы получим простои, то есть неэффективность. Другой пример: появляется новый персонал, но без своевременной передачи знаний от опытных сотрудников к новичкам последние будут допускать ошибки, брак, а скорость процессов будет низкой — снова неэффективность, которая повлечет падение результативности.

Видение будущего

Прежде чем браться за оптимизацию, которая должна повысить эффективность, мы провели анализ причин, влияющих на производительность труда, чтобы ответить на вопрос, что мешает ее наращивать предприятиям Корпорации, выявили яряд проблем, среди ключевых — некорректная долгосрочная стратегия на местах и неполное видение отдаленного будущего предприятия. Отсюда — фокусировка на текущих, оперативных задачах, настороженность к изменениям. А без этого некому их инициировать и реализовывать. Мешают и негативный опыт, и недоверие, и отрицание нововведений со стороны руководства компаний и персонала. Многие ошибочно считают, что оптимизация и бережливые технологии приведут к сокращению рабочих мест, уменьшению зарплаты, время и работа по оптимизации пропадут зря, и изменения не будут работать.

Есть и другие сложности, как внутри самих предприятий Корпорации, так и во внешнем контуре, например, ценообразование, текущие проблемы с комплектующими, сложности поставок. К внутренним отнесем отсутствие должного планирования, анализа состояния производственных и вспомогательных процессов, проблемы внутренней комплектации и логистики, нерациональное использование складских запасов, несбалансированность загрузки и в целом неэффективный подход к управлению и администрированию. Как оказалось, многие внутренние вопросы не так уж сложно и дорого решить. Пожалуй, кроме, логистических.

Щит от перемен

Специфика работы предприятий Государственной корпорации «Ростех» такова, что, помимо федеральных законов, они руководствуются собственной нормативной базой, и она зачастую сложна, противоречива, избыточна и трудноисполнима, но к выполнению обязательна. Массив внутренних стандартов, положений, регламентов, инструкций и методических рекомендаций, созданный некогда во благо, со временем устарел и стал тормозить процессы, а сотрудники зачастую используют регламенты, как щит, ссылаясь, что работают по установленным правилам, и к ним не может быть претензий. Получается, что все работают как надо, а результат не тот. Комплекс проблем и сложная, разветвленная структура Госкорпорации привели к пониманию, что для повышения операционной эффективности предприятиям нужна помощь, для чего в 2021 году был создан Центр компетенций в сфере повышения производительности труда на базе Академии Ростеха. Его сотрудники выезжают на места и вместе с проектными командами предприятий проходят полный цикл диагностики, планирования проекта и его реализации.

Своими силами

Сегодня Ростех ставит полномасштабную задачу по оптимизации производства по всем направлениям. В итоге предприятия, входящие в Корпорацию, должны увеличить выработку, стремиться устранять потери, автоматизировать работу большинства служб, в том числе на этапе планирования, сократить временные затраты не только на производстве, но и на стадиях НИР и ОКР, повысить загрузку оборудования, оптимизировать транспортировку, более эффективно управлять запасами и добиться повышения качества продукции. Столь глобальные и всеобъемлющие цели достигаются комплексом мер. Среди них, в первую очередь, задействованы не инвестиционные методы, то есть те, которые не требуют от предприятий дополнительных затрат, и этот путь доступен любой компании. Проектные команды начинают с анализа текущего состояния, который позволяет выявить узкие места, а дальше работают над переформатированием процессов управления и организацией производства. Важный блок — работа с кадрами, здесь также задействуют, прежде всего, внутренние ресурсы — институт наставничества и другие HR-инструменты, которые позволяют повысить качество работы персонала.

Перебрать всю цепочку

Приведу конкретный пример, как эта схема работает на практике. В Центр компетенций поступил запрос от предприятия по производству электронных компонентов. Перед ними стояла задача нарастить выпуск продукции. Анализ состояния производственных и вспомогательных процессов показал, что имеющегося оборудования и персонала будет недостаточно, чтобы увеличить загрузку. Производство испытывает дефицит поставки комплектующих со складов, есть вопросы по качеству поставляемых материалов; довольно часто случаются поломки оборудования, штампов и оснастки, которые приводят к внеплановым простоям. При перегрузе мощностей и частых изменениях планов, которые случаются на предприятии регулярно, возникает дефицит комплектующих, необходимых для сборки. Уверен, что многим знакома подобная картина.

Центр компетенций Академии Ростеха рекомендовал руководству предприятия начать с пересмотра системы планирования, в которой все заказы должны маркироваться по степени важности и первоочередности. При этом управление очередями заказов должно быть автоматизировано, а все внеплановые и внеочередные заказы на изготовление должны восприниматься как форс-мажорные. Чтобы обеспечить своевременность и повысить качество поставок, предприятию пришлось пересмотреть систему закупок. Чтобы выявить «бутылочные горла», производственники проанализировали ситуации, приводившие к внеплановым простоям, завершили техническое перевооружение, пересмотрели систему подготовки персонала, что позволило ускорить обучение и ввод в строй новых людей.  

Особый профиль — иные подходы

В контуре Корпорации есть компании различного профиля. Практика работы с ними показала, что сложнее всего добиваться повышения операционной эффективности на ремонтных и сервисных производствах, поскольку у них есть определенная специфика работы. Так, до момента полного демонтажа оборудования невозможно сказать, что именно из комплектующих потребует замены, поэтому фактический объем работ можно определить только по итогу полного демонтажа конструкций. При этом демонтаж и монтаж узлов и агрегатов должны производиться в строго определенном порядке, все операции должны быть согласованы между собой. На объектах ремонта установлено оборудование, которое требует повышенного внимания и неукоснительного соблюдения правил техники безопасности (радиооборудование, гидравлические, пневматические, топливные системы, основные и вспомогательные силовые установки, сжатые газы и др.). Зачастую более половины работ выполняют сторонние подрядчики, и потому сроки могут существенно отличаются от плановых. В ходе основных процессов, полного демонтажа изделия и последующей финальной сборки до рабочего состояния производственные потоки пересекаются, и возникают «плавающие узкие места». Несмотря на специфику, Центру компетенций предстояло и здесь повысить эффективность, в данном случае речь шла о сокращении сроков капитального ремонта изделий минимум на 25%.

Расскажу, какими методами решали эту задачу.

В ходе анализа выявились систематические задержки исполнения договоров, и их ключевая причина — частое отсутствие комплектующих и материалов. Поэтому на первом этапе решено было сосредоточить усилия на том, чтобы оптимизировать работу службы снабжения и закупок. Следом проработали взаимосвязанный блок логистики, изменили порядок взаимодействия служб, провели анализ состояния стендового оборудования, поскольку именно оно определяет качество и надежность продукции. Далее провели аудит запасных частей и их количества, актуальных регламентов обслуживания. В результате удалось значительно повысить коэффициент готовности стендового оборудования и увеличить скорость ряда тестовых испытаний.

Перебрать все звенья

Приведенные примеры наглядно демонстрируют, что повышение эффективности потребует детальной проработки всех производственных процессов и, как правило, пересмотра подходов к их организации и управлению. И все это достигается за счет внутренних ресурсов предприятия. Работа кропотливая и даст результат только в том случае, если рассматривать буквально под микроскопом все этапы и процессы, иначе установить, где происходит тот или иной сбой, технологический, человеческий, любой другой, не удастся. Вот, например, в каком-то изделии возник дефект. Чтобы его устранить, надо определить, на каком этапе допущен брак. В случае перехода дефекта на следующую стадию обработки затраты на его поиск и устранение возрастают. Поэтому так важно создать условия, которые позволят выявить несоответствие продукции заявленным к ней требованиям на самой ранней стадии производства. Руководителям необходимо отказаться от наказаний за непреднамеренные ошибки, поскольку такой подход начальства не решает проблемы. Как правило, причина, по которой они допускаются, кроется в несовершенном способе выполнения операции. Наказав одного сотрудника, проблему не устранить, Вероятнее всего, брак повторится у любого другого, кто выполняет данную операцию.

Прокачивать себя

Это лишь несколько иллюстраций к тому, какие подходы использует Центр компетенций применительно к предприятиям Корпорации, но они доступны и актуальны для любой компании — вне зависимости от сферы, размеров бизнеса и возможностей. Если вы только задумались о том, как добиться повышения эффективности, перед вами неизбежно встанет вопрос наличия ресурсов. Со своей стороны замечу, что компетенции по повышению производительности не обязательно должны быть сосредоточены внутри компании. К этой работе можно и нужно привлекать внешних специалистов-консультантов. Идея нанять сторонних подрядчиков особенно хороша на старте реализации задачи, а вот потом лучше нарабатывать собственные компетенции, ведь внешний консалтинг работает по принципу «сделал и ушел». Бизнесу крайне важно взращивать и сохранять эту компетенцию на постоянной основе, ведь повышение эффективности — это системная цель, которая реализуется в непрерывном режиме, хотя и разбита на этапы и имеет промежуточные результаты. Осознание и принятие этой мегацели — это важный момент. Нужна мотивация первых лиц, именно они, руководители, должны хотеть изменений и уметь их организовывать.