Как развивать бизнес в регионе и войти в топ рынка без инвестиций и связей

© Сергей Киселёв

Сергей Киселёв — предприниматель из Иркутска, который за 20 лет вывел небольшой полиграфический стартап в крупнейшую в России региональную сеть с четырьмя филиалами и собственными производственными площадками. Компания выросла без инвесторов и кредитов, в одном из самых конкурентных рынков региона. Сегодня «Перекрёсток» входит в топ-3 в своей сфере, а сам Сергей совмещает бизнес с общественной деятельностью и проектами в поддержку предпринимательства.

— Сергей, когда вы запускали «Перекрёсток» в 2003 году, с какими ресурсами начинали? Это были личные накопления, кредиты или партнерские вложения?

— В 2003 году у меня была идея открыть компанию в сфере оперативной полиграфии на современном оборудовании. На рынке тогда доминировали крупные постсоветские типографии с неудобным сервисом и не всегда хорошим качеством. Я составил бизнес-план, изучил похожие проекты в других городах и привлек небольшой стартовый капитал, которого хватило на базовое оборудование. Первые годы мы развивались исключительно за счет собственных средств: ни кредитов, ни инвесторов не было.  Финансово это было проще — не нужно платить проценты. Но сейчас понимаю, что для ускорения роста кредитные инструменты стоило подключать гораздо раньше.

— Ваш рынок — один из самых конкурентных. За счет чего вы смогли войти в топ компаний региона?

— В Иркутской области более 300 конкурентов, поэтому нужно было выделяться. С первого дня мы сделали ставку на лучший сервис — индивидуальный подход, гибкую ценовую политику, персонального менеджера, бесплатную доставку и отсрочку платежа. Для 2000-х это все было редкостью, и такой комплекс мер позволил нам быстрее расти.

Мы начинали в небольшом цехе в промзоне Ангарска, а затем открыли филиалы в Иркутске, Шелехове и Усолье-Сибирском. Сейчас у нас четыре филиала и две производственные площадки площадью более 1500 м² — это крупнейшая инфраструктура в регионе в нашей сфере.

Параллельно мы расширяли линейку услуг: от оперативной полиграфии к наружной рекламе, широкоформатной и офсетной печати. Сейчас у компании более 70 видов услуг — фактически «гипермаркет» полиграфии. Корпоративным клиентам удобно работать в режиме одного окна: от визиток и печати до вывесок и нанесения на спецодежду. Для региона это уникальное предложение.

— Были ли моменты, когда бизнес мог не выжить? Какой период был самым сложным?

— Да, и достаточно рано. В начале мы работали в основном с бюджетными организациями — больницами и учреждениями, которые ежемесячно заказывали бланки и журналы. Это давало стабильный объем и возможность планировать. Но в 2007 году полноценно заработала система госзакупок. С ней пришел демпинг, и рынок буквально рухнул: цены упали до уровня себестоимости материалов, а сервис и качество перестали что-то значить — важна была только цена. Мы потеряли почти всех клиентов.

Это был тяжелый период, но именно тогда мы приняли решение, которое определило дальнейший рост: расширили спектр услуг и сделали фокус на малом и среднем бизнесе. Там по-прежнему ценили сервис и личные отношения.

— Вы говорили, что в основе успеха — сервис и отношение к команде. Как это проявляется на практике?

— Лучший сервис невозможен без правильного отношения к людям. С самого начала я удивлялся, как многие компании экономят на рабочих местах сотрудников — медленные компьютеры, маленькие мониторы, старые программы. Мы пошли другим путем: у всех наших менеджеров были быстрые ПК и хорошие мониторы, потому что сотрудник проводит за ними весь день. Это снижает стресс и повышает производительность.

Мы всегда поддерживали обучение — либо софинансировали, либо оплачивали полностью. У нас низкая текучесть, и я считаю, что это результат открытости: нет запретных тем, любые вопросы обсуждаются честно и открыто.

При этом ключевым элементом является система мотивации. Сейчас более 90% сотрудников работают на сдельно-премиальной модели: доход зависит от показателей. Это позволяет всей команде работать на общий результат, учитывая интересы каждого. Настроить такую систему было непросто — это кропотливая работа, требующая многочисленных корректировок. Но она действительно работает.

— Какие направления развития вы считаете для себя приоритетными в ближайшие годы?

— Прежде чем выходить на столичный рынок, важно стать лидером в своем регионе, и мы всегда придерживались именно этого подхода. Сегодня у нас уже есть дополнительные проекты в соседних областях, например в сфере складской недвижимости, но управление большой филиальной сетью на удалении — задача непростая. Особенно если говорить о Москве: потенциал рынка огромный, но логистика там значительно сложнее. У нас водители за день могут объехать два–три города и доставить заказы 15–20 клиентам — в столице такой темп был бы невозможен.

Мы пробуем себя на федеральном рынке постепенно — не через открытие десятков филиалов, а через маркетплейсы. Сейчас у нас уже работает магазин, где можно заказать баннеры для фотозон, дизайнерские постеры и другую продукцию. За 2025 год наши заказы ушли в 87 городов России и даже в Беларусь. Сегодня многое можно делать удаленно, если правильно настроена логистика, — и мы будем продолжать развивать это направление.