Андрей Кузнецов: «Масштабирование без архитектуры — это просто тиражирование хаоса»

© Предоставлено Андреем Кузнецовым

Управленец, который 13 лет выстраивает региональные филиалы в FMCG, — о том, как превратить филиалы из набора точек в управляемую систему прибыли и опыте восстановления убыточных подразделений

По данным аналитиков, в 2025 году уже 93% кондитерских изделий, продаваемых в России, производится внутри страны, и по прогнозам, рынок будет только расти. По мере того как российский FMCG-рынок уходит от импорта и быстро обрастает региональными производствами, ключевым конкурентным преимуществом становится не ассортимент и не охват, а управляемость. Филиальные сети растут, но далеко не всегда это превращается в рост прибыли. Почему агрессивное расширение филиальных сетей обречено без выстроенной системы управления, учитывающей региональные особенности — об этом поговорили с Андреем Кузнецовым, региональным директором кондитерской фабрики «Победа», который уже 13 лет управляет филиалами компании. Он не только выстраивал филиалы в разных регионах страны, но также реанимировал убыточные подразделения, в разы увеличивал их прибыль, обнулял проблемную дебиторскую задолженность и пересобирал команды в кризисные периоды без потери эффективности. В интервью — зачем управлению нужна архитектура, как переломить негативное восприятие продукции бренда и почему «инкубация» собственных директоров внутри компании эффективнее найма звездных менеджеров.

Андрей, вы прошли путь от торгового представителя до руководителя сетью филиалов, работали с убыточными и кризисными регионами. По вашему опыту, что сегодня действительно работает на прибыль в региональной сети — захват территорий или внутренняя архитектура управления?

Я убежден, что внутренняя архитектура управления. Масштабирование без архитектуры — это просто тиражирование хаоса. Только когда выстроены процессы, KPI и мотивация на общую цель, филиалы начинают работать как слаженная сеть, а не как набор подразделений с локальными бонусами.

Вы порядка 13 лет операционно и стратегически управляете бизнесом в сфере FMCG, и в последние годы отвечаете за филиалы в 4 городах. Как выглядит ваш аудит функций на практике — по каким признакам вы понимаете, кто приносит прибыль, а кто превращается в постоянные издержки?

Аудит должен проходить в два этапа: анализ данных и полевая проверка. Сначала нужно смотреть на ключевые метрики, такие как оборачиваемость АКБ, просрочка по дебиторской задолженности, маржинальность по направлению и число новых качественных клиентов за период. Если по двум и более показателям стабильный минус — это красный флаг. Дальше выхожу в поле: смотрю реальную работу, процессы, взаимодействие с клиентами. Часто цифры подтверждаются: тот, кто не приносит выручку, ещё и демотивирует команду.

География вашей зоны ответственности — от Урала до Юга России, а это разные рынки, менталитеты и модели потребления. Какие процессы в случае с обширной географией, исходя из практики, лучше стандартизировать, а где директорам на местах можно дать свободу действий?

Стандартизировать лучше KPI, отчетность, процессы аудита, ценовую политику, контроль дебиторской задолженности. А, например, в подборе персонала под региональный менталитет, работе с ключевыми клиентами можно дать свободу. Единые правила игры плюс локальная гибкость дают эффективный результат. Иначе либо хаос, либо удушение инициативы.

При этом вы выращиваете директоров внутри, а не нанимаете «звезд», хотя бытует мнение, что легче взять готового специалиста. Почему вы считаете такой подход эффективнее?

Собственные кадры лояльнее и понимают специфику компании. Они знают нашу культуру, процессы, боли филиалов изнутри, а значит, не нужно тратить много времени на адаптацию, которая может длиться от трех месяцев до полугода — для компании это потеря денег. К тому же специалисты с рынка часто приносят чужие подходы, которые не всегда годятся для специфики FMCG и конкретного филиала.

Когда вы пришли в самарский филиал он считался убыточным, но вы смогли увеличить его прибыль почти в 6 раз, переломив негативное восприятие бренда и сведя к нулю просроченную дебиторскую задолженность клиентов. Какую тактику вы использовали в переговорах с ритейлом, который уже успел разочароваться в продукте, и где проходит та грань, за которой клиент становится токсичным для бизнеса?

Токсичный клиент — это тот, кто забирает ваши ресурсы: время, товар, деньги. При этом не генерирует чистую прибыль. Грань проста: если стоимость обслуживания точки и риск невозврата денег выше маржи, которую она дает — это балласт. В переговорах с разочарованным клиентом нужно продавать новый подход. Я шел к закупщикам не с условной конфетой, а с новой финансовой моделью. Нужно признавать прошлые ошибки и гарантировать сервис. Нужно объяснять, что один товар на полке — это случайная покупка, а десять разных — это категория, которая генерирует трафик. Это переводит разговор из плоскости предложения купить у нас в предложение зарабатывать вместе.

В низкий сезон у вас просадка в прибыли не более 10%. За счет каких управленческих инструментов вы создаете этот запас прочности для филиалов?

Во-первых, диверсификация. Если проседает мелкая розница, вытягивают контракты с сетями. Во-вторых, управление затратами. Важно заранее оптимизировать логистику и бюджеты, чтобы точка безубыточности была низкой. В-третьих, это полевая дисциплина. Не нужно сидеть в офисе, а бороться за каждый сантиметр полки.

В 2018 году, в кризисные для компании времена, вы приняли трудное для руководителя решение — оптимизировать штат на 60%. Однако команда не потеряла в качестве работы, а прибыль удалось даже нарастить. Как понять, кто из сотрудников генерирует доход? И что сделать, чтобы оставшаяся часть команды не сгорела от нагрузки после массового сокращения?

Большинство руководителей смотрят только на объем продаж, но это ошибка. Нужно провести аудит функций и понять, кто генерирует прибыль, кто создают вид бурной деятельности бесконечными отчетами и совещаниями, а кто демотивирует команду и тратит время руководителя на разбор их ошибок. При этом, конечно, массовые оптимизации вызовут стресс даже у оставшихся. Важно дать команде понять, что, может, они и работают теперь за двоих, но и зарабатывают хорошо. Ну и когда люди видят, что после оптимизации хаос исчез, а прибыль и их личные бонусы растут, страх сменяется азартом.

Как удалось выстроить систему KPI, которая директорам позволяет масштабироваться и работать на общую цель, а не только на бонус филиала? На чем руководителям нужно сфокусироваться в первую очередь?

Лучше объединять личную выгоду директора с успехом всей компании через сквозные KPI. Это научит руководителей мыслить как собственников бизнеса, они перестанут демпинговать и раздувать штат. Главное, на чем стоит сфокусироваться — это финансовая прозрачность и стандартизация. Когда каждый директор понимает, как операционные расходы съедают его премию, и работает по единым «рельсам» компании, филиал превращается из дотационной точки в автономную эффективную единицу.