Ты все делаешь не так — продолжай: Николай Мельничук — о принципах, на которых бизнес строится даже в сложные времена

© ООО Региональные новости

Николай Мельничук начинал с управления объемами вторичного полиэтилена в «СФТ Групп», а сегодня строит гостиничный бизнес в Орле — и делает это по своим правилам. Вторая гостиница запускается в непростых экономических условиях: без кредитов, с минимальной опорой на агрегаторы и ставкой на прямые бронирования. При этом дефицита кадров предприниматель не видит: команда растёт почти органически — через рекомендации своих же сотрудников. А острый конфликт с соседями из-за парковки он превратил в плюс для района: оформил долгосрочную аренду участка и взамен полностью благоустроил двор, включая детскую площадку.

В интервью «Бизнес-журналу. Центр» Николай Мельничук рассказывает, как человеколюбие стало его главным управленческим принципом, зачем в душевых нужны сразу два сливных трапа, и почему премиальный сегмент не роскошь, а драйвер развития Орла.

 
—  Ранее вы занимались вторичным полиэтиленом, работали в «СФТ Групп». Как вообще судьба завела вас в отельный бизнес? Это планомерная работа «на мечту», или история из разряда «так сложилось»?

— Если честно, никакой логики тут не было. Если бы я всё просчитывал, наверное, выбрал бы какой-нибудь Сочи или Казань — места, куда люди едут специально. А в Орёл и в гостиничный бизнес меня привела любовь. Моя жена по образованию врач. Когда она только начинала работать, я своими глазами видел, каково это: ночные смены, праздники на дежурстве, переработки, а зарплата при этом совсем не радует. А потом пришёл ковид, и врачи оказались буквально на передовой. Мне всё сильнее хотелось, чтобы она могла заниматься чем-то, где не надо рисковать здоровьем, но при этом не теряла себя, не сидела дома и не искала, чем бы себя занять. Хотелось, чтобы у неё была работа, в которой можно раскрыться, и чтобы получилось семейное дело.

— Вы с теплотой упоминаете своего бывшего руководителя Анатолия Штенберга (председатель совета директоров «СФТ Групп» — прим. ред)  — называете его образцом сильного руководителя. Какими его принципами вы руководствуетесь уже в своем деле?

— Это человек, который всегда шёл вперёд. У которого ярко выраженная точка зрения лидера: если мы что-то делаем, то мы должны быть самыми большими. И «СФТ» объединяет в себе много бумажно-картонных фабрик. Я неоднократно бывал на них, видел, в каком состоянии они достались Анатолию Владимировичу. И понимал, что фактически там от фабрик остались только стены. Его команда начинала с нуля, полностью менялось оборудование, менялись технологии. Для этого надо было уметь рисковать, хорошо разбираться в финансовых инструментах того времени. Поэтому я считаю, что многое из этого у меня не в такой, конечно, степени, но проявляется.

— И вот эта тяга к масштабу перекочевала с вами в гостиничный бизнес? Как вообще выглядит ваш стиль управления, если попробовать описать его одним словом?

— Да, тяга к масштабам осталась где-то внутри: мне по-прежнему кажется, что можно делать больше, и это реально потянуть даже в разных регионах. Но если одним словом, то это человеколюбие. У нас в коллективе нет этой жёсткой системы «начальник – подчинённый». Мы стараемся, чтобы люди чувствовали себя не винтиками, а партнёрами. За четыре года мы расстались всего с четырьмя сотрудниками, и почти все эти истории были про личные обстоятельства: кто-то уехал, кто-то вышел замуж. У нас нет цели «держать любой ценой», но есть цель — чтобы человеку было спокойно и интересно.

Например, в основном соблюдаем график сутки через трое, не стремимся уходить в сутки через двое. У нас сотрудник 4–5 часов всегда спит ночью. И администратор может немножко поспать. Та же самая история у нас с горничными: они работают 4/2, и их рабочий день вместо 8 часов обычно укладывается в 4–5. Успели, сделали, проверили, все отлично? И пошли домой, никто никого не держит.
И на «вы» со мной могут разговаривать только новые сотрудники в первый месяц. Потому что, если честно, меня история какого-то превосходства не впечатляет, так же, как и постоянное ношение пиджака. Поэтому мне кажется, что человеколюбие — основной принцип.

—  То есть с дефицитом кадров, о котором сейчас говорят практически везде, вы не сталкиваетесь?

— Не знаем, не слышали, не замечали. Ввиду открытия новой гостиницы возникает необходимость увеличения персонала. Но этот вопрос решается сарафанным радио через наших сотрудников. Нам не нужна реклама, не нужны какие-то объявления, не нужны спецусловия. У нас, например, работает горничная, ее дочь учится в медицинском университете. Вот она идёт администратором к нам работать, так как нам нужно расширяться. И в целом наш коллектив сегодняшний — это чья-то подруга, чей-то муж. Это коллектив, собранный самим коллективом. И поэтому мы вообще не видим проблем с открытием второй гостиницы. У нас уже есть список персонала: кто-то где-то ещё работает, кто-то где-то учится, но планирует, находясь на последних курсах, выйти на работу.

— А это ваш характер, или за этим стоят какие-то набитые шишки? Вы же жили в Москве, видели, как бывает по-другому.

— Наверное, и то, и другое. В Москве я долго наблюдал эту офисную тоску: люди выходят курить не потому, что любят сигареты, а потому, что им нужно хоть на пять минут сбежать из душного кабинета. И ты понимаешь, что в такой атмосфере плохо всем: и тем, кто нервничает, и тем, кто просто хочет нормально работать. Ещё меня сильно задевает, когда классные специалисты, окончившие Бауманку или другой сильный вуз, через десять лет просто машут рукой и уходят крутить букеты. Не потому, что цветы — это плохо, а потому, что система их «съела». Мне кажется, старые правила 90х, когда руководитель был «царём и богом», сегодня просто не работают. Они ломают людей, а не делают бизнес сильнее.

— Орёл — город уютный, но не мегаполис. Насколько это плодородная почва для премиального сегмента?

— Я уверен, что премиального сегмента тут не хватает — и в жилье, и в загородной недвижимости, и в гостиницах. Кто-то скажет: «Да кому это нужно?» Но реальность другая: компании ищут площадки в Орле, везут сюда специалистов из Москвы, а те смотрят на условия и вздыхают. Им важно не только рабочее место, но и где жить, как добираться, насколько комфортно в городе. И если этого комфорта нет, регион теряет проекты. Премиальный сегмент — это не про «для избранных», это про высокие стандарты, которые тянут за собой весь рынок.

— Бывают такие моменты, когда хочется просто махнуть рукой на сервис и сопутствующие отельному бизнесу нюансы? Расскажите про самую «колючую» проблему, с которой пришлось столкнуться?

— Самая колючая — парковка. Гости приезжают на машинах, ставят где получится, а местным жителям это, конечно, не нравится. Начинаются разговоры на повышенных тонах, претензии к администратору: «Почему у нас во дворе гостиница?» А мы ведь даже не знаем, на чём гости приезжают: на поезде, на машине, на блаблакаре. Контролировать это невозможно. Мы пошли по сложному, но честному пути: договорились с жильцами, оформили аренду участка на 15 лет (на это ушло четыре года!), а взамен полностью благоустроили их двор и перестроили детскую площадку. Было непросто: приезжали и старшие по дому, и депутат, и просто активные соседи, и у каждого своя правда. Но мы старались слышать всех. Например, говорили про скорую: если дворы забиты машинами в три ряда, ей просто не проехать. В итоге нашли общий язык. Сейчас общаемся со старшими по дому, всё спокойно.

— А есть ли у вас «любимое» решение в гостинице — такое, про которое хочется рассказывать с гордостью? И, честно, были ли ошибки, о которых теперь вспоминаете с лёгкой грустью?

— С гордостью — это, наверное, два сливных трапа в душевых кабинах. Я много ездил по командировкам и не раз попадал в ситуацию: стоишь утром под душем, а вода уходит еле-еле, и ждать, пока придёт техник, некогда. День начинается с раздражения. Мы сами придумали эту штуку и теперь строго следим за обслуживанием. Ещё очень нравится подвесная мебель — её проще убирать, и вид сразу другой.
А ошибка… Пожалуй, это система вентиляции в первой гостинице. Мы так боялись, что запахи будут гулять по коридорам, что сделали индивидуальные вытяжки из каждого номера, вынесли вентиляторы наружу, чтобы не шумели. Получилось дорого, сложно, а эффект оказался спорным. Во второй гостинице мы сделали проще и дешевле, но с тем же результатом. Иногда самое правильное решение — не усложнять.

—  А как эти решения в итоге отражаются на цифрах? Окупается ли такой подход?

— Мы изначально заложили довольно скромные сценарии: думали, что номер будет стоить 2700–3000 рублей, а сейчас он доходит до 4900. Загрузка тоже оказалась выше ожиданий. При этом мы почти не гонимся за сервисами бронирования: на них приходится около 20 % бронирований, остальные 80 % — прямые. У нас жёсткое правило: 100 % предоплата. Сначала это кажется строгим, но опыт показал: если разрешать платить при заезде, гости часто не приезжают, а мы теряем возможность сдать номер другим. Комиссии агрегаторов в 17–18 % ощутимо бьют по экономике, поэтому мы делаем ставку на постоянных гостей и прямые контакты.

— Ваши постоянные клиенты — это командированные или отдыхающие?

—  В основном это люди, которые приезжают в командировку. Но наша локация обеспечивает нам неплохую загрузку на выходные. Потому что, когда люди выезжают из соседних городов просто прогуляться, что-то посмотреть, что-то попробовать, перекусить, вернуться назад, они часто нас выбирают, потому что мы находимся на центральной набережной Орла, рядом с хорошим рестораном, рядом с прогулочными маршрутами. Соответственно, к нам очень удобно приехать и на такси, и на машине, и на общественном транспорте, потому что здесь серьёзный транспортный узел. Вкупе это обеспечивает набор туристов, которые едут на выходные.

— Что гости ценят больше всего? Почему они возвращаются именно к вам?

— Мне кажется, это всё-таки про внимание к деталям и про отношение. Например, если в соседнем ресторане появляется какое-то особенное блюдо, мы можем предложить его постоянным гостям как комплимент. Мелочь, а запоминается. Ещё у нас много командированных специалистов, аудиторов, наладчиков — они ценят тишину, порядок, продуманность: чтобы душ работал, чтобы номер был чистым, чтобы никто не дёргал по пустякам. И когда ты видишь, что человек приезжает к тебе в третий, в пятый раз — это лучшая награда.

— Сейчас все говорят про высокие ставки, дорогие кредиты, сложную экономику. Как вы решились на вторую гостиницу в такое время?

— Решились ещё в 2024 году, когда ситуация казалась чуть полегче. Причём одновременно стартовали два проекта: один в Тульской области, другой — вторая гостиница в Орле. Пришлось продать хорошую квартиру в Москве, чтобы закрыть все потребности. В 2025 году было очень тяжело: кругом предлагали облигации с доходностью 24 % годовых, а гостиницы столько не приносят. Было огромное искушение всё приостановить и уйти в депозиты. Но мы не остановились: согласования, проекты, подвод воды и электричества заняли много времени, стройка началась только в 2025м. Мы принципиально не брали кредиты, поэтому высокие ставки по нам напрямую не ударили.

— Помимо гостиниц, у вас ведь есть и другие проекты. Расскажите про них — как они вписываются в общую картину?

— Это проекты, связанные с переработкой пластика. Второе — складские помещения в Тульской области. Опять-таки, на них мы видим повышенный спрос ввиду проблем с крупными складами ретейлеров. Склады оказались уязвимыми. Соответственно, к нам пришёл запрос от маркетплейса: у нас не хватает въездных ворот. Мы сейчас это обсуждаем на очень хороших экономических условиях. И это тоже интересно, потому что не бывает однозначно хороших решений и однозначно плохих. Я помню отличное выражение Владимира Владимировича Путина, который сказал, что там, где кончаются права одних, начинаются права других. И наоборот. Поэтому случаются какие-то сложные вещи в стране, но это даёт новые возможности.

— Вторая гостиница — это будет «Ривер Хаус 2.0», или вы хотите попробовать что-то совсем новое?

— Не хотим полностью отказываться от того, что уже работает, но и стоять на месте неинтересно. Гостиница будет разделена на два формата. Первая часть — это развитие идеи «Ривер Хаус»: потолки выше, номера просторнее, учтены все недочёты первой гостиницы. Вторая часть — новый формат, которого в Орле пока нет (в Москве и Петербурге такое уже встречается). Мы запускаем в два этапа: первый — через пару недель, второй (с новым форматом) — через три месяца. Рабочее название — «Рельсы и сны»: она рядом с вокзалом, и эта железнодорожная романтика нам очень нравится.

— Вы смотрите и на соседние регионы. Что привлекает в Туле, например?

— Да, мы видим очень интересный рынок Тульской области. Это же наше стандартное направление: едешь в Москву — вот она, Тула. Отличный регион, отлично развивается и в промышленности, и в туризме. Мы смотрим и на Владимирскую область — там нам тоже кажется, что есть место для шага вперёд. И я считаю, что не полностью реализован потенциал Орла. То есть ощущения, что все закрыто, нет. Я вижу ориентир запросов на гостиничное размещение в сутки от сервисов, спрос есть. Мы смотрим пока на три региона, но это пока.

— Если бы вам нужно было сформулировать своё бизнес-кредо в одной фразе, что бы это было?

— Пока я не придумал идеальную формулу, но мне очень близок лозунг: «Ты всё делаешь не так — продолжай». Он как будто про весь мой опыт за последние 20 лет: даже если что-то идёт не по плану, даже если окружающие крутят пальцем у виска, важно не останавливаться и продолжать делать своё дело.

Печатная версия. купить

Электронная версия. купить