© ООО Региональные новости
Николай Мельничук начинал с управления объемами вторичного полиэтилена в «СФТ Групп», а сегодня строит гостиничный бизнес в Орле — и делает это по своим правилам. Вторая гостиница запускается в непростых экономических условиях: без кредитов, с минимальной опорой на агрегаторы и ставкой на прямые бронирования. При этом дефицита кадров предприниматель не видит: команда растёт почти органически — через рекомендации своих же сотрудников. А острый конфликт с соседями из-за парковки он превратил в плюс для района: оформил долгосрочную аренду участка и взамен полностью благоустроил двор, включая детскую площадку.
В интервью «Бизнес-журналу. Центр» Николай Мельничук рассказывает, как человеколюбие стало его главным управленческим принципом, зачем в душевых нужны сразу два сливных трапа, и почему премиальный сегмент не роскошь, а драйвер развития Орла.
— Ранее вы занимались вторичным полиэтиленом, работали в «СФТ Групп». Как вообще судьба завела вас в отельный бизнес? Это планомерная работа «на мечту», или история из разряда «так сложилось»?
— Если честно, никакой логики тут не было. Если бы я всё просчитывал, наверное, выбрал бы какой-нибудь Сочи или Казань — места, куда люди едут специально. А в Орёл и в гостиничный бизнес меня привела любовь. Моя жена по образованию врач. Когда она только начинала работать, я своими глазами видел, каково это: ночные смены, праздники на дежурстве, переработки, а зарплата при этом совсем не радует. А потом пришёл ковид, и врачи оказались буквально на передовой. Мне всё сильнее хотелось, чтобы она могла заниматься чем-то, где не надо рисковать здоровьем, но при этом не теряла себя, не сидела дома и не искала, чем бы себя занять. Хотелось, чтобы у неё была работа, в которой можно раскрыться, и чтобы получилось семейное дело.
— Вы с теплотой упоминаете своего бывшего руководителя Анатолия Штенберга (председатель совета директоров «СФТ Групп» — прим. ред) — называете его образцом сильного руководителя. Какими его принципами вы руководствуетесь уже в своем деле?
— Это человек, который всегда шёл вперёд. У которого ярко выраженная точка зрения лидера: если мы что-то делаем, то мы должны быть самыми большими. И «СФТ» объединяет в себе много бумажно-картонных фабрик. Я неоднократно бывал на них, видел, в каком состоянии они достались Анатолию Владимировичу. И понимал, что фактически там от фабрик остались только стены. Его команда начинала с нуля, полностью менялось оборудование, менялись технологии. Для этого надо было уметь рисковать, хорошо разбираться в финансовых инструментах того времени. Поэтому я считаю, что многое из этого у меня не в такой, конечно, степени, но проявляется.
— И вот эта тяга к масштабу перекочевала с вами в гостиничный бизнес? Как вообще выглядит ваш стиль управления, если попробовать описать его одним словом?
— Да, тяга к масштабам осталась где-то внутри: мне по-прежнему кажется, что можно делать больше, и это реально потянуть даже в разных регионах. Но если одним словом, то это человеколюбие. У нас в коллективе нет этой жёсткой системы «начальник – подчинённый». Мы стараемся, чтобы люди чувствовали себя не винтиками, а партнёрами. За четыре года мы расстались всего с четырьмя сотрудниками, и почти все эти истории были про личные обстоятельства: кто-то уехал, кто-то вышел замуж. У нас нет цели «держать любой ценой», но есть цель — чтобы человеку было спокойно и интересно.
Например, в основном соблюдаем график сутки через трое, не стремимся уходить в сутки через двое. У нас сотрудник 4–5 часов всегда спит ночью. И администратор может немножко поспать. Та же самая история у нас с горничными: они работают 4/2, и их рабочий день вместо 8 часов обычно укладывается в 4–5. Успели, сделали, проверили, все отлично? И пошли домой, никто никого не держит.
И на «вы» со мной могут разговаривать только новые сотрудники в первый месяц. Потому что, если честно, меня история какого-то превосходства не впечатляет, так же, как и постоянное ношение пиджака. Поэтому мне кажется, что человеколюбие — основной принцип.
— То есть с дефицитом кадров, о котором сейчас говорят практически везде, вы не сталкиваетесь?
— Не знаем, не слышали, не замечали. Ввиду открытия новой гостиницы возникает необходимость увеличения персонала. Но этот вопрос решается сарафанным радио через наших сотрудников. Нам не нужна реклама, не нужны какие-то объявления, не нужны спецусловия. У нас, например, работает горничная, ее дочь учится в медицинском университете. Вот она идёт администратором к нам работать, так как нам нужно расширяться. И в целом наш коллектив сегодняшний — это чья-то подруга, чей-то муж. Это коллектив, собранный самим коллективом. И поэтому мы вообще не видим проблем с открытием второй гостиницы. У нас уже есть список персонала: кто-то где-то ещё работает, кто-то где-то учится, но планирует, находясь на последних курсах, выйти на работу.
— А это ваш характер, или за этим стоят какие-то набитые шишки? Вы же жили в Москве, видели, как бывает по-другому.
— Наверное, и то, и другое. В Москве я долго наблюдал эту офисную тоску: люди выходят курить не потому, что любят сигареты, а потому, что им нужно хоть на пять минут сбежать из душного кабинета. И ты понимаешь, что в такой атмосфере плохо всем: и тем, кто нервничает, и тем, кто просто хочет нормально работать. Ещё меня сильно задевает, когда классные специалисты, окончившие Бауманку или другой сильный вуз, через десять лет просто машут рукой и уходят крутить букеты. Не потому, что цветы — это плохо, а потому, что система их «съела». Мне кажется, старые правила 90х, когда руководитель был «царём и богом», сегодня просто не работают. Они ломают людей, а не делают бизнес сильнее.
— Орёл — город уютный, но не мегаполис. Насколько это плодородная почва для премиального сегмента?
— Я уверен, что премиального сегмента тут не хватает — и в жилье, и в загородной недвижимости, и в гостиницах. Кто-то скажет: «Да кому это нужно?» Но реальность другая: компании ищут площадки в Орле, везут сюда специалистов из Москвы, а те смотрят на условия и вздыхают. Им важно не только рабочее место, но и где жить, как добираться, насколько комфортно в городе. И если этого комфорта нет, регион теряет проекты. Премиальный сегмент — это не про «для избранных», это про высокие стандарты, которые тянут за собой весь рынок.
— Бывают такие моменты, когда хочется просто махнуть рукой на сервис и сопутствующие отельному бизнесу нюансы? Расскажите про самую «колючую» проблему, с которой пришлось столкнуться?
— Самая колючая — парковка. Гости приезжают на машинах, ставят где получится, а местным жителям это, конечно, не нравится. Начинаются разговоры на повышенных тонах, претензии к администратору: «Почему у нас во дворе гостиница?» А мы ведь даже не знаем, на чём гости приезжают: на поезде, на машине, на блаблакаре. Контролировать это невозможно. Мы пошли по сложному, но честному пути: договорились с жильцами, оформили аренду участка на 15 лет (на это ушло четыре года!), а взамен полностью благоустроили их двор и перестроили детскую площадку. Было непросто: приезжали и старшие по дому, и депутат, и просто активные соседи, и у каждого своя правда. Но мы старались слышать всех. Например, говорили про скорую: если дворы забиты машинами в три ряда, ей просто не проехать. В итоге нашли общий язык. Сейчас общаемся со старшими по дому, всё спокойно.
— А есть ли у вас «любимое» решение в гостинице — такое, про которое хочется рассказывать с гордостью? И, честно, были ли ошибки, о которых теперь вспоминаете с лёгкой грустью?
— С гордостью — это, наверное, два сливных трапа в душевых кабинах. Я много ездил по командировкам и не раз попадал в ситуацию: стоишь утром под душем, а вода уходит еле-еле, и ждать, пока придёт техник, некогда. День начинается с раздражения. Мы сами придумали эту штуку и теперь строго следим за обслуживанием. Ещё очень нравится подвесная мебель — её проще убирать, и вид сразу другой.
А ошибка… Пожалуй, это система вентиляции в первой гостинице. Мы так боялись, что запахи будут гулять по коридорам, что сделали индивидуальные вытяжки из каждого номера, вынесли вентиляторы наружу, чтобы не шумели. Получилось дорого, сложно, а эффект оказался спорным. Во второй гостинице мы сделали проще и дешевле, но с тем же результатом. Иногда самое правильное решение — не усложнять.
— А как эти решения в итоге отражаются на цифрах? Окупается ли такой подход?
— Мы изначально заложили довольно скромные сценарии: думали, что номер будет стоить 2700–3000 рублей, а сейчас он доходит до 4900. Загрузка тоже оказалась выше ожиданий. При этом мы почти не гонимся за сервисами бронирования: на них приходится около 20 % бронирований, остальные 80 % — прямые. У нас жёсткое правило: 100 % предоплата. Сначала это кажется строгим, но опыт показал: если разрешать платить при заезде, гости часто не приезжают, а мы теряем возможность сдать номер другим. Комиссии агрегаторов в 17–18 % ощутимо бьют по экономике, поэтому мы делаем ставку на постоянных гостей и прямые контакты.
— Ваши постоянные клиенты — это командированные или отдыхающие?
— В основном это люди, которые приезжают в командировку. Но наша локация обеспечивает нам неплохую загрузку на выходные. Потому что, когда люди выезжают из соседних городов просто прогуляться, что-то посмотреть, что-то попробовать, перекусить, вернуться назад, они часто нас выбирают, потому что мы находимся на центральной набережной Орла, рядом с хорошим рестораном, рядом с прогулочными маршрутами. Соответственно, к нам очень удобно приехать и на такси, и на машине, и на общественном транспорте, потому что здесь серьёзный транспортный узел. Вкупе это обеспечивает набор туристов, которые едут на выходные.
— Что гости ценят больше всего? Почему они возвращаются именно к вам?
— Мне кажется, это всё-таки про внимание к деталям и про отношение. Например, если в соседнем ресторане появляется какое-то особенное блюдо, мы можем предложить его постоянным гостям как комплимент. Мелочь, а запоминается. Ещё у нас много командированных специалистов, аудиторов, наладчиков — они ценят тишину, порядок, продуманность: чтобы душ работал, чтобы номер был чистым, чтобы никто не дёргал по пустякам. И когда ты видишь, что человек приезжает к тебе в третий, в пятый раз — это лучшая награда.
— Сейчас все говорят про высокие ставки, дорогие кредиты, сложную экономику. Как вы решились на вторую гостиницу в такое время?
— Решились ещё в 2024 году, когда ситуация казалась чуть полегче. Причём одновременно стартовали два проекта: один в Тульской области, другой — вторая гостиница в Орле. Пришлось продать хорошую квартиру в Москве, чтобы закрыть все потребности. В 2025 году было очень тяжело: кругом предлагали облигации с доходностью 24 % годовых, а гостиницы столько не приносят. Было огромное искушение всё приостановить и уйти в депозиты. Но мы не остановились: согласования, проекты, подвод воды и электричества заняли много времени, стройка началась только в 2025м. Мы принципиально не брали кредиты, поэтому высокие ставки по нам напрямую не ударили.
— Помимо гостиниц, у вас ведь есть и другие проекты. Расскажите про них — как они вписываются в общую картину?
— Это проекты, связанные с переработкой пластика. Второе — складские помещения в Тульской области. Опять-таки, на них мы видим повышенный спрос ввиду проблем с крупными складами ретейлеров. Склады оказались уязвимыми. Соответственно, к нам пришёл запрос от маркетплейса: у нас не хватает въездных ворот. Мы сейчас это обсуждаем на очень хороших экономических условиях. И это тоже интересно, потому что не бывает однозначно хороших решений и однозначно плохих. Я помню отличное выражение Владимира Владимировича Путина, который сказал, что там, где кончаются права одних, начинаются права других. И наоборот. Поэтому случаются какие-то сложные вещи в стране, но это даёт новые возможности.
— Вторая гостиница — это будет «Ривер Хаус 2.0», или вы хотите попробовать что-то совсем новое?
— Не хотим полностью отказываться от того, что уже работает, но и стоять на месте неинтересно. Гостиница будет разделена на два формата. Первая часть — это развитие идеи «Ривер Хаус»: потолки выше, номера просторнее, учтены все недочёты первой гостиницы. Вторая часть — новый формат, которого в Орле пока нет (в Москве и Петербурге такое уже встречается). Мы запускаем в два этапа: первый — через пару недель, второй (с новым форматом) — через три месяца. Рабочее название — «Рельсы и сны»: она рядом с вокзалом, и эта железнодорожная романтика нам очень нравится.
— Вы смотрите и на соседние регионы. Что привлекает в Туле, например?
— Да, мы видим очень интересный рынок Тульской области. Это же наше стандартное направление: едешь в Москву — вот она, Тула. Отличный регион, отлично развивается и в промышленности, и в туризме. Мы смотрим и на Владимирскую область — там нам тоже кажется, что есть место для шага вперёд. И я считаю, что не полностью реализован потенциал Орла. То есть ощущения, что все закрыто, нет. Я вижу ориентир запросов на гостиничное размещение в сутки от сервисов, спрос есть. Мы смотрим пока на три региона, но это пока.
— Если бы вам нужно было сформулировать своё бизнес-кредо в одной фразе, что бы это было?
— Пока я не придумал идеальную формулу, но мне очень близок лозунг: «Ты всё делаешь не так — продолжай». Он как будто про весь мой опыт за последние 20 лет: даже если что-то идёт не по плану, даже если окружающие крутят пальцем у виска, важно не останавливаться и продолжать делать своё дело.
Путин напомнил, что США предлагали Европе договориться о системе безопасности, но получили отказ. Президент РФ подчеркнул, что размещение иностранных войск на Украине будет рассматриваться Россией как угроза национальной безопасности.
Путин предложил перенести гуманитарную миссию из Алешков в Константиновку, где, по его словам, на разминирование потребуется пять суток. Россия готова обеспечить безопасность миссии.
Признание главы Nvidia в измене привело к падению акций компании на 4,3%. Капитализация сократилась на 190-200 млрд долларов всего за пару дней. Nvidia потеряла около 430 млрд долларов рыночной стоимости, стерев весь рост за 2026 год. Возможный развод грозит Хуану потерей половины состояния, что может стать самым дорогим разводом в истории.
