Тимур Грикопелец: «Устойчивость — это способность продолжать создавать продукт, когда условия вокруг меняются»

© Предоставлено Тимуром Грикопелецем

Предприниматель, который выстроил производственный бизнес в период экономических ограничений и рыночной турбулентности — о горизонте планирования в условиях неопределённости.

По данным исследования, опубликованного в январе 2026 года, 90% представителей малого и среднего бизнеса в России опасаются нестабильности экономической ситуации. Среди ключевых рисков предприниматели называют рост издержек, сложности с доступом к финансированию и изменения в законодательном регулировании. В особенно сложном положении оказывается производственный бизнес: разработка и запуск продукта занимают годы, а внешние условия могут меняться за квартал.

О том, как управлять технологической компанией в условиях постоянных изменений рынка, мы поговорили с Тимуром Грикопелецем — соучредителем и управляющим ООО «Транссвязь», членом Ассоциации деятелей культуры и бизнеса «Я Лидер» и предпринимателем с более чем двадцатилетним опытом работы в сфере профессиональной радиосвязи. За годы работы в отрасли он создал собственные инженерные решения для промышленных предприятий и сформировал авторский подход к внедрению систем профессиональной радиосвязи в корпоративной среде.

— Тимур, многие предприниматели признаются, что сегодня сложно планировать даже на год вперёд. У вас же проекты с многолетним циклом — разработка, производство, вывод на рынок. При этом за последние годы вы не просто сохранили компанию в череде кризисов, а расширили производство. Что помогает вам выстраивать долгосрочное планирование, когда перспектива размыта?

 — Стратегическое планирование не означает, что предприниматель точно знает, каким будет рынок через несколько лет. В технологическом бизнесе важнее иметь ясное направление развития и несколько сценариев движения к цели. Мы всегда оцениваем новые проекты с точки зрения их устойчивости при разных условиях рынка. Если проект сохраняет жизнеспособность даже при ухудшении внешней среды, значит его можно запускать.

Второй важный фактор долгосрочного планирования — диверсификация сегментов рынка. Компания не должна зависеть от одного канала продаж или одной категории клиентов. В нашем случае мы развиваем несколько направлений: работу с розничными сетями B2C, корпоративный сегмент B2B и проекты для крупных промышленных и инфраструктурных компаний B2G. Такое распределение позволяет снижать риски и поддерживать стабильность бизнеса даже в периоды экономической неопределенности.

При этом в производственном и инженерном бизнесе невозможно планировать только на короткий срок. Разработка продуктов, создание технологической базы и вывод решений на рынок требуют длительного горизонта. Поэтому стратегия компании должна строиться минимум на три–пять лет вперёд. Даже если внешние условия меняются, наличие долгосрочного видения позволяет корректировать путь, не останавливая развитие

— Вы создали с нуля несколько брендов радиостанций в 2014 году — не самое спокойное для экономики время. Это был рискованный шаг. Что вы тогда видели такого, чего не видели другие? Почему решились пойти на этот риск?

— В тот момент наша компания занималась дистрибуцией оборудования зарубежных производителей. Работая на рынке, мы хорошо понимали одну важную вещь: зависимость от внешних поставщиков всегда создает стратегический риск для бизнеса. Поэтому мы приняли решение постепенно переходить от чистой дистрибуции к развитию собственных брендов.

В 2014 году мы запустили несколько собственных торговых марок радиостанций, которые производились на китайских предприятиях, но разрабатывались и выводились на рынок под нашей продуктовой концепцией. Это позволило нам получить опыт управления продуктом, формирования ассортимента и развития собственной экосистемы оборудования.

Со временем стало понятно, что следующим логичным этапом развития должна стать уже собственная инженерная компетенция и создание российских решений в сфере профессиональной радиосвязи. Именно поэтому в 2020 году была основана компания «Транссвязь-Инжиниринг», которая занимается разработкой и развитием Российских систем радиосвязи.

Фактически запуск собственных брендов стал первым этапом формирования продуктовой стратегии, а создание инженерной компании — следующим шагом, позволившим перейти от управления брендами к разработке собственных технологических решений.

— Ваш продукт внесён в Реестр российского телекоммуникационного оборудования. Это означает, что радиостанция официально признана отечественным продуктом и соответствует установленным требованиям локализации. Насколько сложным оказался этот путь с точки зрения разработки?

— На самом деле это довольно сложный процесс. Включение оборудования в Реестр Минпромторга предполагает прохождение серьезных проверок и аудитов, которые подтверждают соответствие продукта установленным государственным требованиям.

Поэтому изначально при разработке мы ставили перед собой задачу создавать продукт таким образом, чтобы он мог проходить любые проверки и соответствовать действующим нормативным документам. Это касалось как программной части, так и аппаратной архитектуры устройства.

В частности, нам пришлось полностью разрабатывать архитектуру платы и учитывать требования к использованию компонентов отечественного производства. Такой подход значительно усложняет инженерную задачу, но позволяет создать продукт, который действительно соответствует статусу российского телекоммуникационного оборудования.

Мы проходили процедуры аудита и проверки несколько раз, и это был достаточно непростой путь. Но именно такой процесс позволяет убедиться, что разработанный продукт соответствует требованиям отрасли и может использоваться в проектах, где важны надежность, безопасность и технологическая независимость.

— В период, когда рынок был нестабилен, вы сделали ставку на инфраструктурные проекты с высокой степенью ответственности и технологической сложности, например, разработали радиоустройства по заказу РЖД. Что позволило вам быть уверенным, что компания справится с таким сложным проектом?

— Проекты для подобных компаний — это действительно сложно. В случае с РЖД речь шла о долгом цикле взаимодействия: от согласования технической концепции до серийных поставок и сопровождения. Когда заходишь в такой проект, берёшь на себя обязательства не на квартал, а на годы. На старте у меня не было сомнений, что мы справимся с проектом. К тому времени у нас был накопленный опыт работы с крупными промышленными заказчиками, выстроенная работа с корпоративными клиентами и понимание их требований к оборудованию, которое используется в тяжёлых условиях.

— На основе опыта работы с такими крупными заказчиками вы разработали собственную методику внедрения профессиональной радиосвязи. Чем она отличается от обычного подхода и какую пользу даёт бизнесу?

 — Я часто сталкивался с тем, что компаниям предлагают избыточные решения, которые увеличивают стоимость проекта, а иногда — наоборот, предлагаемая система радиосвязи не закрывает реальные задачи бизнеса. Проблема в том, что внедрение радиосвязи нередко начинается с выбора оборудования, хотя логичнее начинать совсем с другого — с анализа бизнес-процессов компании. В этом и заключается мой подход.

Когда понимаешь, как устроена работа предприятия, какие задачи решают сотрудники на каждом этапе, становится возможным подобрать конфигурацию системы гораздо точнее. Такой метод позволяет избежать избыточных решений, снизить затраты на внедрение и повысить экономическую эффективность проекта.

 — За последние годы ваша компания пережила несколько внешних экономических шоков. Был ли момент, когда вы сомневались в выбранной стратегии — развитии собственных брендов? И как вы для себя определяете, в какой момент корректировать курс, а когда — важнее не поддаться панике и просто сохранять его?

— Стратегия — это набор базовых вещей, которые закладываются на годы вперёд: например, направление развития, инвестиции в собственные бренды, формирование инженерной базы, работа с корпоративным сегментом. Эти решения нельзя пересматривать каждый раз, когда рынок начинает колебаться. Поэтому нет, в выбранной стратегии я не сомневался.

Но тактические инструменты могут и должны быть гибкими. Например, мы диверсифицируем поставщиков, чтобы не зависеть от одного канала закупок комплектующих или держим финансовый запас прочности, чтобы не принимать решений под давлением экономически неблагоприятных обстоятельств. Я не могу управлять внешней средой, но, как руководитель, могу сделать компанию устойчивой к её изменениям.

— В компании изначально вы принимали все ключевые решения, от направления развития и управления финансами до формирования команд. А как меняется роль руководителя в сложные периоды?

— В периоды внешней нестабильности приходится глубже смотреть в цифры, быстрее принимать решения, иногда лично включаться в ключевые узлы — финансы, крупные контракты, поставки. Но если компания в кризис выживает только за счёт ежедневного присутствия собственника в операционке — значит, система изначально была неустойчивой. Все-таки основная роль руководителя в том числе и в кризисы — быть точкой опоры: следить за выполнением стратегии, сохранять дисциплину процессов и искать потенциальные направления для роста компании.

— За годы управления компанией вы видели, как одни конкуренты в кризис усиливаются, а другие теряют позиции. Если опираться на ваш практический опыт, какие принципы делают технологический бизнес устойчивым в среде, где правила игры часто меняются?

— Устойчивые технологические компании, как правило, опираются на собственные инженерные компетенции и глубоко понимают экономику своего продукта. Важно знать, из каких элементов формируется себестоимость, какие компоненты являются критическими и где заложен резерв для маневра. Это позволяет в случае изменений на рынке гибко корректировать конструкцию продукта, цепочку поставок или производственные процессы, не теряя качества и конкурентоспособности.

Не менее важна управляемость производственного контура. Когда процессы внутри компании прозрачны — есть контроль сроков разработки, контроль качества продукции и понятная структура зон ответственности — бизнес способен стабильно двигаться к долгосрочным целям даже в условиях нестабильности.

Еще один ключевой фактор устойчивости — горизонт мышления. Технологические компании не могут жить исключительно краткосрочными решениями. Когда бизнес начинает экономить на разработке, сокращает инженерные команды или откладывает модернизацию продуктов, это может временно улучшить финансовые показатели, но через несколько лет почти неизбежно приводит к технологическому отставанию.

Поэтому для технологического бизнеса устойчивость — это прежде всего способность продолжать развивать продукт и инженерную компетенцию даже тогда, когда внешняя среда становится сложнее. Именно это в долгосрочной перспективе позволяет компании сохранять позиции на рынке.